随着中国经济的蓬勃发展，国内汽车行业迅速崛起，并成为了世界最重要的汽车市场之一。汽车制造业投资规模大、技术复杂、竞争激烈、新品迭代的速度越来越快，不确定性越来越高，尤其在新能源汽车领域更是如此。
项目风险管理需求
汽车产品分为整车产品和零部件产品，其中零部件又分为车身、动力、底盘、电器等几大部分。整车开发则包括了总布置、造型、匹配等工作，是将零部件进行集成的过程。汽车产品开发项目包括产品策划、产品设计、设计验证、生产性开发等过程，在风险管理方面有它自身的特点：
(1) 投资特别大，风险的后果特别严重
(2) 生命周期长，风险管理的跨度很大
(3) 涉及的方面多，风险管理的维度多
由于国内大多数车企还没有建立完善的风险管理体系，导致风险管理不善对产品开发项目造成了很多不利影响，甚至导致项目的失败。因此，车企加强产品开发项目的风险管理，具有极其重要的现实意义。
车企运用信息化技术，对项目风险进行全生命周期的管理，以便项目团队的各角色通过统一的信息系统去评估风险，采取对策，最终解消风险。系统需要能积累项目经验，形成组织过程资产，在项目执行过程中自动识别相关风险，对项目的健康状况进行自动诊断和打分。项目风险管理的信息化、智能化无疑是十分重要的。
项目风险管理系统
捷为科技拥有汽车行业最前沿的项目管理软件实施服务经验，捷为imis-pm集成项目管理系统能够为车企的产品开发项目管理带来强大助力，提高车企产品开发项目风险管理的水平。
捷为imis-pm集成项目管理系统通过不断深入应用形成大数据，对之进行科学分析，可未雨绸缪，对项目计划的高风险区域设置一些衡量指标的门限值，提前预警提醒，同时预留充分的风险处理时间，方便及时采取行动进行应对，避免项目进度延误，并通过分析项目计划执行的过程数据，可帮助车企找到薄弱和问题环节，进行针对性优化改善，不断改进项目过程，进一步提升执行效率。
捷为imis-pm项目风险的管理包括如下几个方面：
1、 对项目风险进行识别
2、项目风险的评估（定性、定量）
3、 项目风险的应对计划
4、项目风险的跟踪和控制
项目风险的识别
汽车款式迭代与新车型的研制项目，其本身就是一个很复杂的系统，影响其风险的不确定因素很多，有直接的，也有间接的，有明显的也有隐藏的，任何变动都会给项目带来一定的风险，所引起的后果严重程度也不尽相同。如忽略了其中的风险因素，则遇到问题不能及时发现和解决，难以迅速根据突发情况做出进度调整，为项目的正常交付留下了隐患。因此，将这些项目中的风险最大化的识别出来，是项目风险管理的核心。
imis-pm对项目风险的识别包括两部分：一部分风险是imis-pm系统自动进行的识别(如进度风险，成本风险等)，另一部分则可通过人工进行识别，当识别到风险后，可以将项目风险记录到imis-pm系统中。双管齐下，最大化地识别出项目风险。
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项目风险的评估
汽车产品开发项目在技术上、生产上、市场上的不确定因素多，致使诸多大小风险潜伏在项目生命周期的各个阶段。风险在识别后，捷为imis-pm系统提供对风险进行评估的能力（定性、定量），并在系统中记录评估结果，如：风险的概率，风险的影响（严重程度），对成本（财务）的影响，以及其它说明。
1、通过定性风险分析，对风险发生的概率和影响进行评估，对风险优先级进行排序，建立起风险概率分布图。
2、通过定量风险分析，就已识别的风险对整体项目目标的综合影响进行定量分析，对风险的程度用直观的数据表示出来。
项目风险的应对计划
通过对汽车研发项目风险的评估（定性、定量）后，捷为imis-pm系统进而建立汽车新产品研发项目不同发展阶段的风险评价指标体系。同时，对于已经识别并且进行过评估分析的风险因素，捷为imis-pm系统可以记录项目风险的应对计划，如风险的截止日期，风险规避、风险缓解、风险转移、抑制、接受的应变计划。
捷为imis-pm系统提供对风险进行分析能力。风险影响分析主要考虑两方面，一方面是对现有计划的影响，另一方面是对风险制定的缓解计划。其中，对现有计划影响，可在影响列表中加入现有计划，及影响的预估及说明。而对于缓解计划的制定，则考虑在现有计划中间断性插入风险缓解计划及监控点，对计划进行设定。
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风险跟踪及项目风险库
imis-pm系统支持对风险响应计划进行全程跟踪，并可能触发问题，提供风险转换问题的直接创建，并建立两者间的关联，当问题都解决后，风险才最终闭环。风险闭环后，风险信息将自动归档到项目风险库中以供其他项目参考。项目风险库管理所有的项目风险，对经常发生的风险形成风险模板，创建项目风险时可被引用。
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捷为imis-pm系统面世有16年了，系统稳定、功能完善、性能优良、可维护性好，达到了国内先进水平，在汽车、军工、高端装备制造等行业有大量客户案例，是一套成熟的集成九游会登陆-ag九游会官网。国产软件捷为imis-pm系统以卓越的实战表现，助力汽车工业产品开发在项目管理上稳步前行。
